Годовые ревью как мартышкин гаечный ключ

В английском языке есть такое выражение «Monkey wrench» - «мартышкин гаечный ключ». Представьте себе хитрую большую машину с большим количеcтвом двигающихся частей, шестеренок, рычаков, труб, клапанов в духе мультиков про сумасшедших ученых и злых гениев. Очень часто в конце мультика какая-нибудь мартышка или ее заменитель бросает в нее большой гаечный ключ или еще какой неподходящий предмет. Комическая концовка мультика после этого достаточно очевидна и обычно сопровождается большой подписью «Бум!»

Да-да, на Майкрософте опять грядет годовое ревью, что напомнило мне о теме и подтолкнуло написать о ней снова. Итак, годовые ревью – а нужны ли они? Если спросить правоверного менеджера ответ будет «Да!» с обоснованием, что нужно продвигать таланты, избавляться от несправляющихся со своими обязанностями, а результаты ревью «помогают людям в профессиональном росте».  А достигает ли годовое ревью всех этих целей? Осмелюсь утверждать, что нет. Более того, годовые ревью являются своего рода мартышкиным гаечным ключом, который высший мендежмент, с присущей ему мудростью, швыряет каждый год в худо-бедно работающие машины команд нижнего уровня.

0. Сюда желающие могут сами переписать пару страниц из программы КПСС и морального кодекса молодого строителя коммунизма. Этот пункт идет под номером ноль, потому что его упоминают обычно первым, и потому что его пересечение с действительностью хорошо описывается этой замечательной круглой цифрой. Для целей данного исследования мы также не будем обращать на него много внимания.

1. Решить вопрос «Кому сколько платить?» Если отложить в сторону ханжество, то ревью сводится именно к этому.

2. Подготовить документальную базу для дальшейшего движения человека в организации вверх (повышения по службе), вправо-влево (обязанности лучше соответствующие способностям), или в худшем случае – вниз или наружу (понижение, избавление).

3. Обосновать 1 и 2 описав, что человек делал хорошо, а что плохо.

4. Гарантировать, что хотя бы раз в год людям сообщают, чего же от них хотят и соответсвуют они этим ожиданиям или нет, а также, что им нужно делать, чтобы соответствовать.

5. Помочь им развиваться профессионально, указывая чему им надо учиться, обычно на основании пункта 3.

Выглядит красиво, верно?

А теперь попробуем запихать это все в одну укаковку, и выглядит это как будто мультяшный герой пытается запихать большой мешок в маленький чемоданчик. Вот он после сопения и пыхтения защелкивает замочек, потом раздается легкий щелчок – это замочек сломался, мультяшный герой делает забавную физиономию и говорит «Упс!», и мешок вываливается из чемоданчика маленькой горой, подбрасывая мультяшку к потолку...

Не, серьезно, с одной стороны, если человеку надо чему-то учиться, это значит его еще рано повышать. Тем более, что чему надо учиться берется на основании того, что у него не получилось. По крайней мере именно так читает ревью следующий уровень менеджмента, который и принимает реальные решения о повышениях. С другой стороны, каждому человеку всегда есть чему учиться. То есть, по сути, или вы не можете показывать человеку дорогу чему учиться, или вы не можете его повышать по службе. Одна цель исключает другую.

Такие системы с встроенными логическими противоречиями традиционо более характерны для различного рода религиозных систем вроде богословия или там практики строительства коммунизма в отдельно взятой, уже не существующей стране. Но это еще не все, что делает все еще более похожим на моральные кодексы строителей коммунизма или там комплексные планы пионера это полная невнятность критериев соответствия должности.

Сейчас может кто-то закричит, что у них-то на фирме все четко и ясно. Позвольте предположить, закричат те, что недавно получал повышение. И позвольте с вами не согласиться. Критерии эти пишутся совместно менеджментом и отделом кадров с участием юристов. На самом деле ни тем, ни другим ясные критерии и не нужны. Представьте, что есть ясные критерии. Это что? Если этот, которые мне не нравится, все сделал, он все равно получает повышение? А этот, такой полезный лично мне, нет??? Это как??? Это что??? Непорядок! Менеджменту нужны критерии, которые позволят им продвигать тех, кого они сами хотят. Да, да, ладно, может придется попрыгать вокруг племенного костра с бубном, но продвигать все равно хочется тех, кого сам хочешь, а не кого попало.  Причем менеджмент выше хочет того же самого для себя, и так далее. И все равно все сводится как в «Ходже Насреддине», когда Насреддин с Агабеком пытаются получить одобрение на назначение Агабека помощником принца, за которого Насреддин выдал своего ишака - «Было движение хвоста, шевеление ушами, истолковали.»

А уж насколько ясные критерии не нужны отделу кадров и его юристам даже и говорить смешно. Что им нужно, это возможность доказать, что кого-то не продвигали не из-за цвета кожи, расы, национальности, страны происхождения или пола, а из-за того, что он чему-то там не удовлетворял в критериях. Тем самым их цель, чтобы никто не удовлетворял ни одной должности вообще, что также не добавляет ясности.

Вот и получается, что менеджер выбирает кого он будет выдвигать, и пишет ему ревью, что молодой человек уже построил коммунизм на своем участке рабочего фронта, а стало быть пора ему начинать строить других. А остальным с таким серьезным видом обьясняет почему они неправы и «их тут не стояло». Вот и все. Процесс превращается в фарс, причем очень дорогой фарс.

Чем же расплачивается фирма за процесс годового ревью?

• Люди гробят рабочее время.

• В силу чисто геометрической формы любой пирамиды, коей любая иерархия и является, большинству работников фирмы приходится обяснять почему они «мордой не вышли», что является травмирующим опытом, приводящим к падению морали, отчуждению работников от фирм, команд и менеджеров, а также к текучке кадров.

Нет, в самом деле, подумайте. По крайней мере раз в год большинству работников фирмы нужно сказать, что он – козел и его место у параши. Так сказать, для повышения настроения. И удивительно ли, что после этого люди начанают бодаться, а параши начинают летать по воздуху в направлении как менеджеров, так и других членов группы? А что если у вас как раз критическое время, чтобы продукт доделать в срок?

Если человек просто не получает повышения, то жизнь просто продолжается. Годовое ревью – это процесс, который обязывает поводить такого человека мордой по столу, просто так, чтобы не забывал, кто тут босс. Причем не просто не справляющегося, когда это еще можно было бы понять, а почти всех. Это как? Это умно? Или спрашивать «это умно?» говоря о корпоративной логике неприлично?

Некоторые читатели обычно начинают ехидно спрашивать, уж не по личным ли я причинам пишу такие статьи. Обычно, более-менее нет, скорее по поводу личных наблюдений, и необязательно на фирме. Но сегодня, эту статью – да, я пишу по личным причинам. Скоро грядет ревью на Майкрософте, в том числе и в нашей группе. Я надеюсь, что мое-то ревью будет хорошим и лично приятным, по крайней мере пока что менеджмент был мною совершенно доволен, а чтобы сделать ситуацию совсем неправдоподобной, я в равной мере был безмерно доволен менеджментом, хотя, конечно, еще увидим. Как говорится, «вскрытие покажет». Но что меня сильно заботит, это то, что процесс придется на критическое для нашей команды время – август, время Олимпийских Игр в Китае, когда будет активно использоваться наша технология. Команда у нас хорошая, люди сильные, умные и лишних особенно нету. И мне честно говоря не нравится, что на это время кому-то в нашей команде придется переживать этот травмирующий опыт. Не говоря уж о том, что мне не нравится, что кто-то может уйти. Да, незаменимых нет, но потерять хорошего человека всегда обидно. А плохих у нас и нет. И как на такую команду ложится годовое ревью, особенно с завуалированной «кривой колокольчика»?